Modèle de rémunération

Quels modèles de rémunération pour stimuler la performance commerciale de votre entreprise en Suisse?

juil. 28, 2020

Que vous soyez ou non dans une logique de transmission d’entreprise, il est important de soigner votre performance commerciale. Elle est en effet une composante essentielle de la santé et de la longévité de votre entreprise. Dans cet article, nous allons examiner trois modèles de rémunération qui permettent de doper vos ventes: le salaire à part variable, l’intéressement au capital et les avantages en nature.

Nous sommes spécialisés dans la transmission d’entreprises. Et lorsque vous souhaitez vendre votre entreprise, sa valeur est étroitement liée à sa rentabilité. Plus votre entreprise est rentable, plus le prix de vente que vous pourrez en obtenir sera élevé: c’est mathématique.

Alors comment améliorer la rentabilité de votre entreprise? On peut travailler sur deux axes:

  • Accroître le chiffre d’affaires, c’est-à-dire gagner plus d’argent
  • Réduire les charges, c’est-à-dire en dépenser moins

Dans cet article, nous allons nous intéresser au premier axe: comment améliorer vos ventes? Une approche très efficace consiste à mettre en place des modèles de rémunération spécialement conçus dans ce but: stimuler la performance commerciale de votre entreprise.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, je voudrais préciser que développer les profits de l’entreprise n’est pas utile qu’en vue d’une vente. Augmenter votre bénéfice, c’est créer de la valeur qui sera utile à votre entreprise à plus d’un titre:

  • Vous pourrez créer des provisions à utiliser en cas d’imprévus dans le futur.
  • Vous pourrez constituer des réserves en vue d’investissements futurs.
  • Vous pourrez verser une rémunération aux actionnaires (dont vous faites peut-être partie) sous forme de dividende.

Viser une approche gagnant-gagnant

Il est essentiel de s’accorder sur un point, même si cela peut sembler évident. Accroître vos ventes ne sera pas possible sans que vos commerciaux s’engagent avec énergie et enthousiasme dans la poursuite de cet objectif. Il n’y a pas de formule magique ni de raccourci: vous avez besoin d’eux, c’est un vrai travail d’équipe.

Et en plus de 20 ans d’activité, j’ai pu constater une chose: les partenariats qui fonctionnent le mieux sont ceux dans lesquels il existe une vraie convergence d’intérêts entre les partenaires. A l’inverse, l’existence de conflits d’intérêts peut ronger les meilleures collaborations.

Il est donc essentiel de créer un alignement entre les objectifs de l’entreprise et les besoins des collaborateurs. De trouver une façon de fonctionner pour que vos équipes aient intérêt à ce que votre entreprise performe.

Si vous réussissez à inciter votre collaborateur à en faire plus, vous pourrez obtenir ce qu’on appelle du revenu marginal, c’est-à-dire une grande partie de bénéfice que vous pourrez répartir ou investir librement. 

Pour un collaborateur, le salaire est une part importante de la motivation. C’est pour cette raison qu’il est courant de lui permettre de gagner plus d’argent si l’entreprise fait de bons résultats. Les modèles de rémunération les plus courants pour stimuler la performance commerciale sont:

  • La rémunération variable (ou bonus)
  • L’intéressement au capital
  • Les fringe benefits

Modèle 1: Rémunération variable (ou bonus)

C’est un modèle bien connu. La rémunération du collaborateur est composée de deux parties.

La première partie, qu’on appelle salaire de base, est un montant fixe. Le collaborateur le touche dans tous les cas, quelles que soient ses performances ou celles de l’entreprise.

La seconde partie, souvent désignée par le mot «bonus» est accordée au collaborateur en plus de son salaire de base si certaines conditions sont réunies: l’entreprise a réalisé un certain chiffre d’affaires, le collaborateur a accompli certains objectifs, etc. Le mode de calcul de cette rémunération supplémentaire est défini à l’avance, et dépend  d’un certain nombre de paramètres. D’où le nom de part variable. Dans une activité de vente (comme la vente de voitures, la vente d’assurances, la vente de solutions informatiques), la part variable pourra être un pourcentage direct des ventes réalisées par le collaborateur. La proportion de la part variable dépend des secteurs d’activités. Souvent, elle peut se situer dans une fourchette entre 10 et 15% de la rémunération annuelle fixe.

Bien entendu, il faut que le chiffre d’affaires reste rentable pour l’entreprise, raison pour laquelle les modèles de calculs des rémunérations dépendent généralement de plusieurs facteurs.

Si on se base sur le bon indicateur pour mettre en place un tel modèle de rémunération, le collaborateur gagne davantage quand l‘entreprise réalise de meilleurs résultats. Et on obtient cet alignement d’intérêts qui permet au système de stimuler la performance commerciale. Nous reviendrons plus bas sur le choix des indicateurs.

Pour mettre des chiffres concrets sur ces explications, je vous invite à invite à télécharger sans engagement mon simulateur de rémunération sur la rentabilité. Vous verrez en un coup d’œil comment une augmentation des ventes se traduit par une rémunération supplémentaire pour vos collaborateurs et des profits accrus pour votre entreprise.

 

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Modèle 2: Intéressement au capital

Dans ce modèle, le collaborateur touche évidemment un salaire de base. Comme pour le modèle de la part variable, une rémunération supplémentaire lui est accordée si certaines conditions sont remplies: un chiffre d’affaires ou des objectifs spécifiques atteints, des niveaux de responsabilités ou des seuils d’ancienneté obtenus par exemple. Dans le modèle de l’intéressement au capital, cette rémunération supplémentaire n’est toutefois de l’argent, mais des titres liés à la société: souvent, des actions ou des options d’achat d’actions. Selon les cas, les titres peuvent être offerts au collaborateur ou alors vendus à un prix préférentiel. La conséquence est que le collaborateur devient actionnaire, et donc partiellement propriétaire de l’entreprise.

Un tel plan d’intéressement requiert une analyse fine sur le plan des conséquences fiscales, voire un accord (ruling) avec le Canton de domicile de la société. Dans le cas d’une société cotée en bourse, les actions pourront être revendues assez facilement par le collaborateur. Dans ce cas, le modèle reste relativement proche de la part variable. Avec un avantage supplémentaire: s’il revend ses actions à un prix supérieur au prix d’achat, il réalise un bénéfice. Et ce type de profit, souvent qualifié de gain en capital, n’est pas imposé en Suisse lorsque l’on est salarié. Un vrai revenu net pour le collaborateur.

Notons tout de même que la revente des actions ne peut généralement intervenir qu’après un certain temps. Ce délai de blocage, comme on l’appelle, est fixé pour des raisons fiscales ou boursières. Pour les entreprises non cotées, les actions ne sont pas faciles à vendre (on parle alors d’actions peu liquides). En effet, ça nécessite de trouver un acheteur, de valoriser l’entreprise, de négocier un prix, etc. Dans cette situation, la rémunération supplémentaire ressemble plus à un placement. Le sort du collaborateur et celui de l’entreprise sont plus étroitement liés, car la participation au capital fidélise le collaborateur sur le moyen à long terme.

Que les actions soient liquides ou non, la participation au capital permet elle aussi d’aligner les intérêts du collaborateur et ceux de l’entreprise. En tant qu’actionnaire, le collaborateur pourra toucher des dividendes. Et plus les résultats seront bons, plus le dividende pourra être élevé.

Dans les PME, l’intéressement au capital est généralement limité au top management et aux profils-clés de l’entreprise. 

Modèle 3: Avantages en nature (fringe benefits)

Ce type d’avantages est particulièrement répandu dans les entreprises américaines et les startups, mais aussi très populaire en Suisse.

On parle de petites attentions qui font plaisir au collaborateur, comme une belle voiture de fonction, nourriture et boissons offertes, salle de sieste et tout ce qu’on peut voir dans des entreprises comme Google, par exemple.

On peut aussi imaginer des prestations moins fun mais tout aussi importantes, voire davantage:  une bonne couverture d’assurance-maladie, un plan de prévoyance généreux. Les travailleurs d’aujourd’hui s’intéressent à ces aspects de plus en plus tôt. Ces avantages en nature ne permettent pas à eux seuls de stimuler la performance commerciale. Leur impact sur ce point est d’ailleurs difficile à mesurer. Ils y contribuent cependant de manière indirecte, en permettant d’attirer les meilleurs talents.

En plus, ce type d’avantages participe à la motivation du collaborateur. Travailler avec des avantages en nature vient souvent admirablement compléter les deux autres modèles, car la rémunération ne suffit pas à fidéliser.

Trouver le bon indicateur

Comme je le disais plus haut, le choix de l’indicateur est déterminant pour l’efficacité de la démarche. En effet, le but est de provoquer un alignement d’intérêts entre le collaborateur et l’entreprise. De faire en sorte que le collaborateur s’engage et travaille à faire progresser la performance commerciale de l’entreprise.

Il faut donc trouver l’indicateur adéquat ou, comme c’est souvent le cas, l’assemblage d’indicateurs adéquats. C’est un exercice délicat, qui implique beaucoup de paramètres.

  • L’indicateur doit correspondre aux objectifs de l’entreprise.
  • Le collaborateur doit avoir une influence directe sur l’indicateur, afin de s’impliquer activement.
  • L’indicateur doit être facile à comprendre

On peut imaginer une foule d’indicateurs différents, selon le marché, la taille de l’entreprise ou le domaine d’activité. Voici quelques exemples fréquents:

  • Le chiffre d’affaires global de l’entreprise
  • Le résultat d’exploitation de l’entreprise
  • La productivité
  • Les nouveaux clients acquis
  • La satisfaction des clients

Pour prendre un exemple concret, des indicateurs dans une clinique ou un hôtel pourraient être le taux d’occupation, la qualité des soins et du service, ou encore l’évolution des dépenses annexes du client (restauration, SPA, soins spécifiques, etc.).

Le plus souvent, les modèles efficaces réunissent plusieurs indicateurs. Mais il faut que le système reste compréhensible et prévisible pour le collaborateur. C’est pourquoi je recommande généralement de ne pas aller au-delà de 2 ou 3 indicateurs.

Offrir un modèle transparent

Je l’ai déjà dit à plusieurs reprises dans cet article: pour que le système fonctionne, il faut que le collaborateur y trouve un intérêt et qu’il soit motivé. Dans ce but, il est essentiel de proposer un modèle qui soit compréhensible et prévisible.

Sinon, le collaborateur risque de se décourager ou de ne pas y croire. Dans le pire des cas, un modèle trop complexe pourrait mener le collaborateur à agir à l’encontre de ses intérêts sans le savoir!

Une approche que je trouve intéressante, c’est de proposer un bonus composé de plusieurs parties. Par exemple, on pourrait imaginer un bonus plafonné à un montant fixe basé sur 4 conditions. Prenons CHF 20'000 pour cet exemple. Chaque condition réalisée donne droit à un quart du bonus, soit CHF 5'000 dans cet exemple. De cette façon, le collaborateur sait exactement ce qu’il va toucher en fonction de ses résultats. Il peut faire des plans de vacances ou d’investissement. C’est très motivant!

Il faut que ça marche

Un dernier mot: lorsque vous mettez en place un modèle de rémunération destiné à doper vos performances commerciales, c’est bien pour que ça fonctionne. Il faut que les objectifs soient réalistes: il faut que ça marche et que les bonus soient payés. C’est comme ça que vous conserverez la motivation et la fidélité de vos équipes.

Si le bonus est alléchant mais que votre collaborateur ne le touche jamais parce que les conditions sont trop difficiles réaliser, vous risquez rapidement de le décourager.

Le bonus ne doit pas être comme un mirage au milieu du désert, que votre collaborateur voit mais ne parvient jamais à atteindre. Ça doit être une oasis bien réelle, qui va lui permettre de se désaltérer, de se reposer et de lui donner le courage de repartir à l’aventure le lendemain.

Philippe Crevoisier

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